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小売の経営戦略に「物流」は外せない

　――物流部長の経験者でもある小池社長は、23年にバローＨＤの社長に就任されて以降も物流子会社である中部興産の社長を兼任されています。ご自身が物流にかなりの思い入れとこだわりがあるように感じられます。

　小池　私は強い企業をつくるためには、モラルと仕組みの２つが重要だと思っています。高いモラルが強い組織や人材といった競争力を生み、安定して事業を継続していくためには仕組みとしてのシステムと物流が不可欠です。私はシステム部長も物流部長も経験してきましたが、当時から強い小売には強いシステムと物流が欠かせないと考えてきました。その後バローＨＤの社長になりましたが、グループの経営戦略を考えていく上で、物流がどうあるべきかというテーマを考え続けたい、むしろライフワークにしたいと個人的にも思い、現在も中部興産の社長を続けています。

　最近もＭ＆Ａ戦略を進める中で、数多くの小売企業を買収していますが、その際にも買収後に物流を後付けで考えるのではなく、買収前から物流のインフラ構成をはじめとする仕組みをどのようにするかについて考え、収益構造を改善できるかを経営戦略の中核に置くようにしています。

日本型物流の強さの本質は使命感の強さ

　――いま物流を取り巻く環境は大きな転換期を迎えていますが、物流行政の取り組みなど日本の物流の現状をどのようにご覧になっていますか。

　小池　労働力不足が顕在化する中で、物流を巡る事業環境がどんどん厳しくなっていることは事実です。これまでの歴史を振り返ってみても、物流事業者だけに無理や過剰サービスを強いてきた面があり、その部分を是正していく取り組みは間違いなく必要だと考えています。

　ただ、そこで留意しなければならないのは、「日本の物流の強さとは何か」ということです。先ほどのモラルの話とも重なりますが、日本の物流サービスの良さとは、何かトラブルや困り事が起きた際に多少無理をしてでも最後のところで踏ん張り切る強い使命感だと思います。言い換えれば、二枚腰とでもいうようなしなやかさです。私は中部興産の社員には「グループ企業が物流で困ったら、何とかしてくれるとあてにされる会社になろう」と語りかけてきました。そうした本質論を抜きに「海外はこうだ」とか「弱い立場の物流事業者をいじめてはいけない」ということだけになってしまうと、日本の物流サービスが本来持っていた強さや良さが失われ、物流が非常に杓子定規で脆いものになってしまう危惧があります。矛盾の中でも、考えることを諦めてはいけないと思うのです。

　大事なことは、物流事業者が発揮した高いモラルやアクションを正当に評価する風土です。そうでないと、「いざという時に何もしてくれない物流」になってしまい、日本経済の強さすらも失われてしまうリスクがあります。

　――そうならないためには、荷主企業が物流を戦略的に重視するとともに、持続可能な物流に向けて荷主と物流事業者の双方が連携していくことが大事になります。

　小池　一般論として、発荷主も着荷主である小売も、サプライチェーンの真ん中にある物流についてあまり深く考えてこなかったことは確かだと思います。

　先般の政府の備蓄米放出では、小売企業が米の物流について普段からどのように考えてきたのか、通信簿を突き付けられたようなものだと思っています。米卸に任せるだけで物流について深く考えてこなかった小売は、大量に届く備蓄米を小分けするノウハウすらなく、商品がなかなか店頭に並ばない状態が続きました。しかし、当社は米不足が深刻化する前から米の共配センターを設けていましたので、備蓄米の流通を含めた体制をいち早く構築して店頭に並べることができました。今後、災害時の対応など物流を取り巻く状況がさらに厳しくなる中で、小売企業が平素から物流にどう向き合っているのかを問われる場面は増えていくように思います。その時に「さすが」と言ってもらえる企業でありたいですね。