カーゴニュースオンライン

「物流ハンドブック」で

社員の実務理解を徹底

　――Ｊ―オイルミルズではどのような物流課題があり、いかに改善に取り組んできたのでしょうか。

　畑谷　かつての当社の販売物流の管理では、物流部門であるロジスティクス部に加え、一部を事業部門が担当していました。他方、調達物流の管理に関しては原料部がサプライヤーを決定しているほか、工場への調達は各工場が発注をかけるなど、発荷主としての管理と着荷主としての管理で担当部署が分かれており、一元管理が難しい状態でした。当時、「２０２４年問題」を見据え自社の物流を的確に改善していくには、まず全社横断的に自社の物流を把握・管理できる体制を作ることが必要でした。

　そこで、社内を横断する組織である「サステナビリティ委員会」の傘下に「物流分科会」を23年に立ち上げました。販売・調達物流の管理を分科会が一括で担当し、分科会の事務局をロジスティクス部が担うことで、分散していた物流管理を一元化する体制を構築しました。

　――一元管理の体制を構築することで、発荷主としての改善も、着荷主としての改善も指示しやすい体制が整ったわけですね。新体制のもとでは、社員への物流改善の意識醸成も重要になってきます。

　畑谷　当社で物流業務に携わりだした頃、物流に対する部門間での認識の隔たりに課題を感じました。物流改善に着手するには、社内の関係部署が同じ方向を向いている必要があります。たとえば当時、営業部門は、物流改善を取引先に提案することが取引関係に影響を及ぼしかねないと慎重にならざるを得なかった一方で、物流部門も、従来の体制のもとでは現場の実態や業界全体の動向を十分に言語化しきれていないという状況でした。営業から「他社はどうしているのか」と問われても、明確な説明が難しい場面があり、結果として部門間の連携がうまくできていませんでした。

　そこで、自社の輸送形態や物流ネットワークの実態理解の促進に向けて、社内教育用のルールを記した「物流ハンドブック」を制作しました。具体的な内容として、たとえば輸送モードに関しては、トラックに加え、冷蔵車、大型・小型ローリー、路線便といった５つのモードのそれぞれの特性を解説しています。ローリーの場合、ハッチはどこにあってどこから油を積み込むのか、荷受先でどのように受け渡すのか、どのように洗浄するのかといったことを可視化しています。トラックにしても、ハブアンドスポークのネットワークや路線便における運送約款上の扱いといった基本的な知識を説明しています。

　この「物流ハンドブック」をもとに、関係部門と知識を共有することで教育の効果を高めつつ連携を取りやすい体制を構築していきました。「物流ハンドブック」は従業員がいつでも確認できるよう社内ポータルサイトに掲載しています。

　――「物流ハンドブック」を利用し、物流実務の理解を促進したことが、具体的にどのような改善に貢献したのでしょうか。

　畑谷　当社では24年４月に納品リードタイムの延長に着手しました。すると、実施から２ヵ月後には輸送の98％においてリードタイム延長を実現できました。この迅速な成功につながった理由は、「物流ハンドブック」を通じて営業部門における物流実務に関する理解が深まったたことで、納品先に対して「なぜリードタイム延長が必要なのか」「具体的にどこに課題があるのか」を細やかに説明でき、スムーズに交渉が進んだという点にあります。当社はほとんどの納品先でリードタイム延長を早期に実現しており、物流会社からも評価をいただいています。

　ハンドブックは単に作って終わりでは、十分に活用しきれません。内容に関して説明会を実施し、顧客からの業務に関する問い合わせに際しハンドブックで対応内容を確認するなど、日々の業務の中でも活用しています。「物流ハンドブック」の内容は適宜改定しており、直近の法改正についても逐一反映しています。業界団体で物流に関する新たな合意事項ができた場合にも、内容に組み込むようにしています。