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ＣＬＯポストを企業価値の向上に活かせ

　Ｂ　ＣＬＯは「役員」から選任するとなると、株主目線では、ＣＬＯを選任したことが企業価値の向上につながっているかどうか、株主への説明責任が出てくるのではないか。たとえば、統合報告書の非財務情報に「物流」の項目を記載することは考えられないか。ＣＬＯの選任によりどのような企業価値につながったかを開示することで、ＣＬＯの実効性が担保されるだけでなく、株主からの理解も得られやすくなるのではないか。

　Ｃ　ＣＬＯを選任することで、物流改善の視点で商慣行の見直しが進む期待がある。たとえば、賞味期限の年月表示への変更やリードタイムの延長は、物流の負荷軽減につながる。しかし、これまでは社内のパワーバランスの中でなかなか理解が得られず、ブレイクスルーができなかった。ＣＬＯが配置されたことによってレバレッジ効果が働き、商慣行の見直しに関する意思決定のメカニズムを変えることができるかもしれない。ＣＬＯの選任を、単なる法律の要求事項ととらえるか、自社の企業価値の向上までを視野に入れるかで、大きな差が出てくるのではないか。ＣＬＯという制度を組織や会社の意思決定のメカニズムを変えていくところまで活用してほしいね。

Ｅ　ＣＬＯは上位の経営層から選任されるため、利益の源泉である「お金を稼ぐ」ことを考える必要がある。ＣＬＯに課せられた義務についても、「物流効率化によりコストを下げる」ではなく、「物流効率化により利益を創出する」ととらえるべきだ。

　ところで、ＪＰＩＣは、ＣＬＯを支える物流会社側のカウンターパートとして、「ＬＰＤ（ロジスティクスプロデューサー）」という概念を提唱している。ＬＰＤは３ＰＬ事業者をはじめとした物流企業の経営層を想定しており、ＣＬＯと直接やり取りする対等な視座を持った役割と定義している。今後、ＣＬＯには物流に関するすべての情報が集約され、物流パートナーや行政との窓口としての役割も果たしていくことになる。このため、３ＰＬ事業者もＣＬＯを基点としたアプローチを強化し、ＬＰＤとＣＬＯとが対話を重ねながら新しい物流の形をつくっていくのではないか。

　現状、「ＣＬＯの選任」イコール改正物流効率化法への対応として認識している会社が多いが、ＣＬＯが彼らに求められる活動を着実に遂行すれば、企業経営にとって間違いなく価値があるはず。「ＣＬＯサロン」や「ＣＬＯ協議会」など各所が支援サービスを展開しているが、今のところ、法律の解説や交流にとどまっている。今後はそうしたサービスが、ＣＬＯが本来期待されている役割を果たすことにどう貢献するか、さらには利益創出の面にどう活用されていくのか、サービスの深化・進化にも注目したい。

　Ｄ　ＣＬＯを選任したことにとよる利益貢献度を数値で測るのは難しいだろうが、ＣＬＯを選任して物流改善が進み、ＳＤＧｓの観点から評価が高まって会社の株価も上がる――という好循環につなげていくことが期待される。一方、ＬＰＤは新しい概念だからかもしれないが、言葉だけが先行しているような気もするけど。

　Ｆ　荷主に伴走して課題解決のソリューションを提案していくというビジネスモデルは、３ＰＬ事業者が以前から得意としていたものだ。ＬＰＤという概念がそれとどう違うのか、あるいは３ＰＬのバリエーションに過ぎないのか見極める必要がある。ただ、ＣＬＯ制度は物流事業者にとって商機だということは間違いない。「ＣＬＯの相談役」というポジションを獲得すれば、物流事業者からすると荷主とのパートナーシップが強化され、ビジネスの拡大につながることは容易に想像できる。

　Ａ　社内のコストセンターに位置付けられ、相対的に地位が低かった物流部門は、社員にとって不人気の部門だったかもしれない。ＣＬＯが、関連する部門を束ねる形でサプライチェーン改革をリードし、企業としての生産性向上や利益に寄与するポストとして認知が進めば、物流部門はコストセンターからプロフィットセンターに変わり、社内での地位も上がることが期待できる。「物流部門に異動したい！」という社員が増えれば、社内のみならず社会全体で物流に対する意識の底上げにもつながるのではないか。ＣＬＯはある種、一企業にとっても物流業界にとってもキャリアの目標になる役職になってほしいな。