カーゴニュースオンライン

　メーカーと小売をつなぐ中間流通を担ってきた卸が、物流・ロジスティクス機能の強化へと攻勢をかけている。三菱食品（本社・東京都文京区、京谷裕社長）は４月１日付で物流事業を分社化。物流の持続可能性の確保が社会の共通課題となる中、物流事業を成長領域と位置づけ、「可視化」「最適化」「オープン化」の３つの戦略で持続可能なサプライチェーンの構築をリードしていく。田村幸士取締役常務執行役員ＳＣＭ統括（兼）ＣＬＯに三菱食品が描く物流事業のビジョンと重点取り組みを聞いた。                 （インタビュアー／石井麻里）

商物分離で「物流」単独での競争力強化が必要に

　――卸は物流事業者にとっては「荷主」でありながら、自らも物流機能を有しています。物流を取り巻く環境変化をどのように感じていますか。

　田村　当社が1日に手配・運行する配送車両台数は約７６００台、運営する物流拠点は全国に約３５０ヵ所あります。それなりの取扱い規模があるため、かつてはスケールメリットを活かし、運賃や倉庫料金について物流事業者から競争力のあるレートを引き出すことができました。しかし、「２０２４年問題」やインフレ傾向もあり、入札を行っても入札価格の差があまりなくなっています。物流事業者に値下げを求めるのは不可能な時代になり、値下げはむしろ物流事業者からの離反を招くリスクとなります。つまり、これまでと違ったやり方で競争力をつけていく必要があります。荷主は物流事業者から提示された価格を前提として、物流コストや品質をどう担保するかを考える――考え方の順番を変えていかなければなりません。いままで荷主は物流事業者に“丸投げ”で、物流を任せっきりにしてきた面があります。この“丸投げ”体質を脱し、荷主自身がアクション起こし、変えていく必要があります。そうしたことに気付かされたのが「２０２４年問題」でした。

　――卸にとって昔から物流は重要な機能でしたが、メーカー直送も増え、物流機能を発揮する機会が減っているのではないかと感じていました。ここ数年、御社があらためて物流にフォーカスし、物流事業を強化しているのはなぜですか。

　田村　かつては「商物一体」と言われたように、メーカーから商品を仕入れ、在庫し、小売に対し「商物一体」で販売する――というのが卸・中間流通の原初的な形態で、いまもそれがベースにあります。分かりやすく説明すると、卸はメーカーから「ケース」で仕入れた商品を「ピース」に流通加工し、小売に届ける機能を担っています。“中抜き”（卸不要論）という議論もありますが、メーカーと小売の間にいる卸がいわばコンバージョン機能を果たしているからこそ、必要なモノを、必要な時に、必要な形で届けることができるのです。卸がいなければ、スーパーマーケットにあんなにきれいに商品が並ぶことはありません。

　一方で、大手小売は専用センターを設けたり、自前で物流を手掛けるようになりました。卸が小売に提供するおもな機能には、「商流」「物流」「マーケティング」などがありますが、昔はこれらの機能を全部まとめて小売に販売していました。最近は小売側もシビアになってきて、「商流」「物流」「マーケティング」をそれぞれ分けて評価し、機能の「いいとこどり」をされるのが当たり前になってきています。卸が望むと望まざるとにかかわらず、「商物分離」が起きているのが実態です。そうすると、卸は「商流」「物流」「マーケティング」それぞれの機能単独でも競争力を高めていかなければなりません。

　従来、卸にとっての「物流」は「商流」に付随する補完的な機能との位置づけで、「コストセンター」として運営してきました。しかし、これからは物流をひとつの事業としてとらえ、収益の柱にしていく必要があります。当社は有価証券報告書に「物流事業」というカテゴリーを新たに設け、物流だけでどのくらい稼いでいるかを開示しています。つまり、卸事業と物流事業は“並列”の関係です。卸の収益源は多角化・多様化が進んでおり、その一環として、当社は物流事業を新たな収益源にしていく方針です。

　――物流は「事業」であるという位置づけを明確にしたことで、組織面ではどのような変化があったのでしょうか。

　田村　物流業界に若い人たちがなかなか入って来ないように、残念ながら三菱食品に入社した新入社員の中で「物流の仕事をぜひやりたい！」と希望する人はそんなに多くはありません。三菱食品として採用すると、配属先として人気があるのはやはり卸営業です。当社の物流事業で人材を継続的に確保するには、「もともと物流の仕事がやりたかった人材」をいかに取り込んでいくかがカギとなります。そこで、三菱食品の物流部門を分社化し、物流事業を行う会社として「ベスト・ロジスティクス・パートナーズ」を設立しました。